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潘庆“百日宣言?#20445;?捷豹路虎与经销商共进退

  “2018年是真正汽车界的严冬,对捷豹路虎来说,的的确确是很困难的一年。”

  4月10日,接棒IMSS(捷豹路虎联合市场机构)总裁将近100天之后,潘庆在上海办公室对笔者说。

  销量下滑只是表象,更深层地问题是捷豹路虎经销商盈利能力、终端价格不稳定、以及品牌力的下滑。面对捷豹路虎存在的问题,潘庆并没有回避。

  ?#19978;?#30340;是,捷豹路虎经过一系列调整,已经低谷逐渐恢复,2019年第一季度零售目标已经完成、批售目标超额完成,今年3月整体经销商盈利水平达到了过去7个月以来的最佳水平。

  面对2019年的种种挑战,潘庆将捷豹路虎的今年的发展分为三个阶段——稳定、恢复、提升。并以三个原则作为支撑——销售模式从推动到拉动,不盲目追求销量;从简到繁,商务政策和流程更加简化、聚焦、透明;从被动到主动,帮助经销商做到各种超前预测、实?#32456;?#31574;最大化利用。同时将今年的工作重点锁定五个方面——盈利能力、品牌建设、产品力、管理、开源,以此打造整个体系可持续发展的模式。

  “面对市场波动,我们坚决和经销商共进退,决不压库。”潘庆履新百日的“宣言?#20445;?#30340;确给捷豹路虎在中国的发展注入了一剂强心针。

  “我们的顾客首先是经销商”

  笔者:具体来看,捷豹路虎在终端市场面临很多问题,未来如何提高经销商盈利、稳定价格体系、提升获客率?

  潘庆:经销商抱怨最多的是盈利,由此经销商盈利能力的提升是我们的当务之急。把部分经销商的盈利能力提升到我们体系的平均值以上,这是一个比较长足的进步,也是我们首先要做的事情。

  首先,销售的理念要从推动到拉动,我坚信政策引导的重要,要引导经销商最大化地拿到?#36947;?#21482;有经销商最大化地拿到?#36947;?#30340;情况下,才有可能去盈利。所以,现在团队转变以前管理模式到一种服务的心态,我们的顾客首先是经销商。

  其次,给自己做减法:我们自己的商务政策和流程一定要简洁、聚焦、透明,越是在艰难的时候我们的政策越是要从简;在市场下滑的过程当中一定要聚焦,一个重点就是“英雄车型?#20445;?#19968;定要走量,用销量规模支持经销商的回报;另一个车型叫形象“大使车型?#20445;?#35201;提升品?#39057;?#20307;验。既保证品牌形象和体验,又保证某些车型有正常的或者是优秀的销售质量,就能给保证经销商的利润保障。

  第三,从被动到主动,主动应对市场变化并作出调整,关注经销商的库存,把经销商的利润提升到某一个水平,并在大市场下滑的环境下让它稳定下来。

  最后,厂家和经销商的目的应该是统一的,都希望每一个?#26041;?#37117;是受益者。跟所有的经销商投资人一定要说明这一点,只有这样才会有一个持续发展的模式。

  “四个重要任务”

  笔者:您今年的工作重点是?#35009;矗?/p>

  潘庆:今年有四个重要任务。

  首先,体系盈利能力的提升,对于建立仅仅9年的体?#36947;?#35828;,它没有经历过风雨,遇到严寒的时候一定很难,另外我们自身快速增长,掩盖了过去所有的问题,最后还是要下功夫去弥补的。

  第二,品?#39057;耐度?#21644;建设,不要因为现在是汽车市场的严冬,就忽略最重要的事情,我们新一代产品要注重产品的竞争力,包括我们国产化的所有车型,我们一定要不断地更新产品,要注重中国客户的体验。

  第三,管理,我们先从底层做起,协助经销商整个体系提升管理能力。

  第?#27169;?#24320;源,要把潜客的管理抓好,要注意所有的客户真正的体验,做好售后和衍生,这是开源。

  笔者:体?#30340;?#21147;提升的紧迫性在于?

  潘庆:从厂家到下面所有的链条,我觉得能力的提升是急需改?#39057;摹?#21253;括销售的流程、客户的体验,这些东西急需调整。客户体验首先要从我们的体系和流程开始做,然后才是经销商的培养。

  客户体验做不到,特别是对豪华品牌来说,这是致命的事情,销售人员、一线人员应该具备对品?#39057;?#33258;豪感。同时,经销商人员的培养是一个巨大的工程,也需要一段持续的时间。

  “把这个链条里的所有人拧成一股绳”

  笔者:您已经兼任捷豹路虎联合市场机构(IMSS)总裁98天了,您如何领导IMSS联合机构团结一致?

  潘庆:从我领导的第一天起,我衡量员工能力标准一直是以能力为导向,以业务为导向,以?#23548;?#20026;导向。

  其次是效率。效率的根本是双?#28966;?#19996;授权的前提下,?#24066;?#22242;队做应做的事情。我们现在对组织架构的优化,说服双?#28966;?#19996;,为的就是能够最有效地去做决定。我希望能够打好一个基础,为我们组织架构提供可持续发展的可能性。

  笔者:在业务调整过程中,您如何保持定力,协调股东和管理层的关系?

  潘庆:股东没定力的话,管理层肯定会随?#28504;?#27874;动的。我要做的是把这个链条里的所有人拧成一股绳,包括股东,包括供应商,包括我的工厂,包括英国,包括芜湖,包括我的经销商,这个的的确很困难。但我们必须正面地面对现状,走出来的话会有阵痛并需要一?#38382;?#38388;。

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